從“飛牛便利”看大賣場轉型B2B的五個“坎”

上半年，大潤發動作不斷。據有關報道，8月8日，大潤發飛牛網在浙江嘉興開出首家便利店——“飛牛便利”。門店位于嘉興市區，面積為150平米。門店商品以生鮮食品、快消品為主，也包含水果、關東煮、咖啡、奶茶、面包、便當等品類，大概1500個SKU，包含日常生活必需的多種商品與生活便利服務，還提供了可供顧客小憩的咖啡吧。

飛牛便利2號店也將在近期開業。按照大潤發的規劃，未來飛牛便利將以加盟為主。而若一家大潤發門店周邊有合適的商圈和需求，未來還可能考慮用大潤發商標來開設直營的大潤發便利。

大潤發開出“飛牛便利”主要是拓展新的B2B業務，占領夫妻店市場，尋求新的市場發展空間。從目前看，連鎖企業轉型B2B可能是一個重要的轉型方向之一。但是，大賣場轉型B2B必須要進行系統調整，過好以下“五個坎”。

商品調整：

大賣場、便利店分屬于不同的零售業態，本身的經營有較大的市場區隔。大賣場以滿足家庭消費，以“一站購物、一次購足”為主要經營特點。便利店以滿足個體消費，以“便利、快捷”為主要經營特點。

由此、大賣場與便利店的商品組合存有較大的差距。

大賣場以組合滿足家庭消費的商品為主，主流是大眾化，主打大包裝、組合裝，滿足家庭的一次購足，定位是家庭消費的周期性的商品采購。

便利店重點面對單身為主的快時尚人群，以滿足便利性需求為重點，商品主打小包裝、時尚新品、適當突出個性化。定位是滿足個體需求的便利化購買、即時性消費。

因此，大賣場轉型B2B，做便利店供貨，必須首先做好商品調整。完全以大賣場的商品，不能適合便利店的商品需求。必須要根據便利店的業態特點，開發新的適合便利店的商品。

價格調整：

大賣場為便利店供貨是否具備顯著的價格優勢?回答是：不一定。

一是目前大賣場的采購模式，居高不下的后臺費用，長達幾個月的付款賬期，實際已經比較嚴重的推高了商品價格。目前的一些連鎖大賣場系統，根據不同品牌、品類，后臺費用從幾個點到二十幾個點不等。

加上有的連鎖企業長達6-9個月的實際付款賬期，已嚴重推高了供貨商的供貨價格。從實際市場情況看，連鎖系統的商品價格，對比現款現貨、沒有任何其他收費的傳統渠道來講，基本沒有明顯的價格優勢。

再是，市場的價格體系是比較復雜的一個話題。價格的構成包含了比較多的其它因素。

因此，大賣場對小店供貨，必須要做好相關的價格調整。對小店來講，比較關注供貨價格。只有價格有競爭優勢，才能贏得小店的進貨關注。從近期在市場調研中看到，目前在一些已經開通大潤發飛牛e路發的市場，其飛牛的供貨并沒有得到小店的高度關注，小店反應價格一般。

專業調整：

做過大賣場的人是否能夠指導了夫妻店?回答也是不一定。

大賣場與便利店可謂是僧、道兩門。

大賣場強調的是：讓商品自己說話。注重的是商品組合與陳列，是低服務的零售業態。便利店特別強調的是精致化、服務化。大賣場強調人員的專業化，便利店特別強調人員的綜合化，一職多能。

總體上講便利店不論是在門店規劃布局、商品組合、商品陳列、門店服務、促銷組織、營銷策略均與大賣場存在較大差異。

因此，大賣場做便利店，需要徹底轉換便利店的理念、思維、經營方式、營銷策略，不能用大賣場的模式做便利店。

配送調整：

以店做倉非常檢驗門店的商品組織能力。

門店的庫存既要保證門店的銷售需要，又要保證小店的要貨需要，特別考驗門店訂貨人員的組織能力以及整體企業的供應鏈組織能力。

門店的訂貨如何保證小店的個性化要貨需求，在發生訂貨沖突的情況下，如何兼顧好雙方的訂貨需求。這些問題看是簡單，但在實際運營過程中，都會對實際的操作人員提出比較嚴峻的挑戰。

特別是營業旺季，如何兼顧門店與小店，需要的是大賣場要對整體的運營體系做出完整的調整。

配送效率也將檢驗大賣場與其他經銷商、B2B平臺企業的競爭力。目前的經銷商業務人員基本上是隨叫隨到，隨時為小店提供服務，一些B2B平臺企業也在大幅提升配送效率。如廣州的一號生活，每個倉覆蓋三公里，一小時配送到小店。

作為大賣場是否具備如此的配送效率，也將檢驗大賣場的競爭力。

管理調整：

加盟店的管理是一項比較復雜的管理工程。翻牌加盟，企業要承擔相關的企業信用風險。如果小店發生問題，品牌輸出方必然將承擔管理責任。

是簡單翻牌，還是深度加盟，抑或是全面置換后臺的管理系統?如果只做簡單翻牌，不做后臺的數據化管理，難以形成有價值網絡體系。

商品是全部供貨，還是部分供貨?不僅檢驗賣場的商品組織能力，也考驗對市場的掌控能力。

如果是簡單翻牌，可以快速發展。如果是深度緊密加盟、后臺置換、全面供貨，就會難以實現較快的發展速度。簡單翻牌，門店得不到實際的改變，就會嚴重損傷企業的品牌信譽。嚴格管理、高度的標準化，市場發展速度必將嚴重受限。

對加盟店的管理是專門的管理團隊，還是依靠門店的兼職管理。

來源：億歐鮑躍忠