2019年，新零售變革已進入第三年，各種創(chuàng)新模式高潮迭起，傳統(tǒng)零售商紛紛被互聯(lián)網(wǎng)巨頭收編、改造，讓人在慨嘆時代車輪飛速向前的同時，不禁想問：中國零售業(yè)是否將一改分散局面，形成寡頭壟斷的格局？
新零售未來前景如何？真的是勢不可擋，必須投入嗎？我們一起來看科爾尼管理咨詢公司的專業(yè)分析。
以下內(nèi)容摘自科爾尼中國競爭力研究院近日發(fā)布的《新零售第三年：零售業(yè)的格局和生態(tài)》報告。
零售業(yè)分散格局近五年不會改變
長期以來，中國零售業(yè)高度分散。且不論百萬計的傳統(tǒng)小店，單看現(xiàn)代渠道超市賣場，前六大連鎖集團所占份額僅為15%（大潤發(fā)、沃爾瑪、華潤萬家、聯(lián)華、永輝、家樂福）。
這與美國前三大超市份額超過40%、英國前三大份額近60%的格局大相徑庭。這種高度分散的格局為品牌商和零售商之間的博弈設(shè)定了基本的游戲規(guī)則。
從當前狀況判斷，阿里和京騰對零售業(yè)的整合野心，是要做零售業(yè)的“水電煤”，是底層基礎(chǔ)設(shè)施層面的，核心在于數(shù)據(jù)的貫通，而在運營層面參與實體零售目前仍以探索性和實驗性為主。
在未來3-5年，它們尚不能改變中國零售業(yè)高度分散的基本格局。
首先，阿里騰訊擅長高利潤率的輕資產(chǎn)運作，其組織管理方式和盈利模型，均難以承載對傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)在運營上深度參與。更重要的是，資本總是追求高回報、低風險。
從利潤水平看，2017年10月至2018年9月的四季度中，阿里巴巴的營業(yè)利潤率為18.7%，騰訊為27.0%；而中國實體零售業(yè)中表現(xiàn)最好的高鑫零售僅為3.9%，永輝為1.9%。
兩者的盈利模型截然不同，而傳統(tǒng)零售業(yè)的新零售轉(zhuǎn)型能否大幅提升利潤還有很大的不確定性，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們沒有動機舍高取低，或者進一步將大量資金投入這一不確定性中。
從組織管理上看，阿里和騰訊的員工數(shù)不過4-5萬人；而高鑫零售員工高達14萬人，永輝亦有7萬人。
參與涉及十數(shù)萬員工的超市門店管理，對于互聯(lián)網(wǎng)巨頭來說，實在不是一件有趣的任務。
在阿里和騰訊的擴張道路上，用它們擅長的方式——數(shù)據(jù)和技術(shù)——參與就好，沒有必要在運營層面上高度參與。
第二，中國零售業(yè)分散的格局是由區(qū)域市場的多樣性和復雜性塑造的，要想實現(xiàn)跨區(qū)域、甚至貫通產(chǎn)業(yè)鏈（例 如去中間化的B2B、生鮮超市自有品牌）的整合，并非中短期可以實現(xiàn)。
我們以兩項廣受關(guān)注的新零售業(yè)態(tài)為例：其一是生鮮超市，作為C端代表；其二是阿里東京爭奪激烈的B2B分銷，作為B端代表。
生鮮超市
如阿里旗下的盒馬鮮生、永輝旗下的超級物種、京東的7Fresh以盒馬鮮生為代表的生鮮超市帶來的消費體驗確實是顛覆性的，在高線城市迅速收獲了一批重視便捷、體驗的和品質(zhì)感的高價值消費人群。
但是，這一新物種在一線和強二線城市前景看好，而在弱二線及以下城市的規(guī)模化擴張將面臨兩個關(guān)鍵挑戰(zhàn)。
其一，消費水平差異。
盒馬模式高度重視體驗，對其占比超過60%的線上銷售的30分鐘送達等承諾的實現(xiàn)需要高昂的運營成本。
因此，門店品項必須以高價、高毛利的商品為主，以高毛利支撐高運營成本。
考慮到門店輻射范圍以3公里為界，門店必須開在有較高支付能力和支付意愿的社區(qū)或商圈。這在上海當然不成問題。但是一旦需要市場下沉，符合消費條件的門店區(qū)位其實較為有限。
2018年拼多多的崛起，也從一個側(cè)面反映了消費升級這一宏觀論述下巨大的區(qū)域間不平衡。
其二，生鮮供應鏈管理難度。
生鮮業(yè)態(tài)可持續(xù)性的核心在于供應鏈管理能力；而鏈條越長，管理難度越大。在無錫或者武漢開店需要承擔比在上海開店的供應鏈成本更高。
因此，在面對下線市場，生鮮超市面臨著更少的優(yōu)質(zhì)區(qū)位和更高的供應鏈成本，想要規(guī)模化擴張可謂挑戰(zhàn)重重。
B2B分銷
如阿里零售通、京東新通路、掌合天下、中商惠民
B2B分銷平臺是阿里和京東在線下爭奪的重要賽道之一。
此類系統(tǒng)面向全國600萬家傳統(tǒng)小店，致力于改造傳統(tǒng)經(jīng)銷商體系，去除多層經(jīng)銷分銷，通過平臺將小店與品牌方直接聯(lián)通。這一構(gòu)想確實直擊中國零售體系的效率痛點。
但是，相對于過去數(shù)年C端電商的崛起，對B端的改造，因為涉及整條零售價值鏈上的各方利益的博弈，要復雜艱難很多。
下游終端小店：當前B2B平臺在終端已經(jīng)形成了一定的用戶基礎(chǔ)，各類平臺總計的滲透率已達20%-30%。
但是，這些小店用戶絕大多數(shù)是被低價補貼吸引而來，用戶黏性極低。許多小店店主手機里有4-5家B2B平臺的App，哪家有低價爆品就用哪家。
同樣是燒錢補貼，不同于打車、外賣等C端應用最終用補貼燒出用戶習慣，B端用戶（小店店主們）的逐利性更強，低價幾乎是他們選擇平臺訂貨的唯一理由。
調(diào)研顯示，在關(guān)鍵服務維度上（如貨品種類、送貨速度、退換貨等），B2B平臺表現(xiàn)均弱于傳統(tǒng)經(jīng)銷商和二批商。
中游經(jīng)銷商分銷商：盡管B2B平臺都號稱要“去中間化”，可事實上平臺根本離不開經(jīng)銷商。經(jīng)銷商擁有平臺無可比擬的服務能力。
頭部B2B平臺地面人員人均覆蓋200-300家小店，覆蓋密度與快消品一級經(jīng)銷商的銷售人員大致相當。
但是，平臺人員要負責數(shù)百上千個單品，而經(jīng)銷商人員只專注本品牌的十數(shù)個單品，服務細致程度不可同日而語。另外，平臺當前無法處理門店的退換貨問題。
因此，實際操作中，平臺人員一般主攻門店拓展，日常商品維護還需交由經(jīng)銷商團隊。所以，當前各大B2B平臺只能做到盡可能削減二三級分銷商，但必須與各大品牌的一級經(jīng)銷商合作。
上游品牌商：表面上看，去中間化、擴大分銷網(wǎng)絡(luò)、降低銷售成本，都順應了品牌方的需求。但是，品牌商更擔憂最終被壟斷性的分銷平臺綁架。
對于那些已耗費十數(shù)年建立經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的快消品企業(yè)來說，這是一個兩難選擇：
如果擁抱B2B平臺，將渠道這一最關(guān)鍵的業(yè)務生命線交給阿里或京東，會面臨“自毀長城”的風險；如果抵制B2B平臺，競爭對手就可能乘著平臺擴張的順風車迅速擴張網(wǎng)絡(luò)，大有可能“彎道超車”。
所以，我們一邊看到蒙牛、康師傅與零售通簽訂戰(zhàn)略合作，一邊又看到紅牛斷供封殺零售通。
為最大限度平衡品牌商、經(jīng)銷商和平臺的利益，一線品牌商更傾向于選擇“撮合式”而非“買斷式”、“虛倉”而非“實倉”的方式合作，平臺僅把控信息流，而貨流仍由品牌商及一級經(jīng)銷商掌握。
零售業(yè)的底層邏輯已發(fā)生深刻變化
盡管中國零售業(yè)高度分散的基本格局不會被動搖，但新零售變革的意義是深遠的，其核心影響在于數(shù)字化運營模式的啟蒙和以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的零售生態(tài)的塑造。
以阿里、京東、騰訊為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)將成為這一生態(tài)中不可或缺的基礎(chǔ)設(shè)施供應商，提供數(shù)字化服務系統(tǒng)，包括客流優(yōu)化系統(tǒng)、智能商品系統(tǒng)、數(shù)字化供應鏈系統(tǒng)。
未來零售商和品牌商對這些系統(tǒng)的依賴程度，將像辦公室白領(lǐng)離不開Office軟件一樣。
而互聯(lián)網(wǎng)巨頭們屆時可以通過各類輕資產(chǎn)的衍生服務變現(xiàn)，無需直接參與零售運營。以下詳述科爾尼對三大數(shù)字化零售系統(tǒng)的設(shè)想：
客流優(yōu)化系統(tǒng)
未來互聯(lián)網(wǎng)平臺可能成為實體零售門店的流量分配中心，包括線上流量和線下流量。
在線上流量方面，科爾尼預計，“線上下單、線下配送”的三公里生活圈模式將成為常態(tài)，互聯(lián)網(wǎng)平臺可以聯(lián)結(jié)巨量的線下門店。
聯(lián)結(jié)方式不一定是阿里/盒馬式的自營，或騰訊/永輝式的股權(quán)投資，而可以是美團與餐飲商戶般的系統(tǒng)接入，這樣可以納入包括傳統(tǒng)小店在內(nèi)的海量長尾零售終端。
在線下流量方面，互聯(lián)網(wǎng)平臺可基于消費者的實時位置，向消費者推送周邊實體門店的信息，為此向零售商收取流量費或廣告費。
智能商品系統(tǒng)
未來消費者的全渠道購物行為均可被追蹤記錄，互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)因此可以搭建龐大而全面的“消費者行為數(shù)據(jù)庫”。這一數(shù)據(jù)庫對零售商和品牌商均有重大價值。
那些小而美的品牌，一度苦于沒有強大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，未來可以通過平臺觸達更多門店和消費者；而對于那些曾經(jīng)依靠龐大分銷網(wǎng)絡(luò)建立帝國的企業(yè)，既有的渠道資源不再是堅不可摧的護城河，產(chǎn)品和品牌變得比以往更加重要。
如何充分運用這一系統(tǒng)，同時保護自己的數(shù)據(jù)獨立性，是大型品牌商重要的戰(zhàn)略課題。
數(shù)字化供應鏈系統(tǒng)
B2B平臺在中期內(nèi)還無意于，也不能取代一級經(jīng)銷商及其物流網(wǎng)絡(luò)，而是將這些分散的力量接入統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)。
在統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)下，未來可以實現(xiàn)供應商信息實時在線和進銷存數(shù)據(jù)實時在線，進而可以協(xié)助品牌商實現(xiàn)更準確的需求預測和更優(yōu)化的物流資源統(tǒng)籌。
此外，在這一網(wǎng)絡(luò)下，平臺公司可以衍生出前景不可估量的供應鏈金融業(yè)務。
2023年的零售業(yè)：五個基本判斷
五年后的零售市場將會是什么樣？科爾尼對此有5項基本判斷：
1. 移動支付高度普及，消費者全渠道行為可視化。
2. “三公里生活圈”成為食品飲料電商的主流模式。
3. 小而美品牌依托平臺擴大生存空間。
4. 經(jīng)銷商體系不會被取代，但會大范圍擁抱數(shù)字化。
5. 互聯(lián)網(wǎng)平臺成為零售基礎(chǔ)設(shè)施供應商，但不會廣泛參與實體門店運營。
在實體零售領(lǐng)域，阿里、京東、騰訊的戰(zhàn)略意圖在于數(shù)字化生態(tài)擴張，而非運營參與。
前期的股權(quán)投資等主要是為了樹立成功樣板，未來的擴張主要還是通過基礎(chǔ)設(shè)施輸出的方式進行。
阿里、京東、騰訊三者的核心能力不同，因此也會采用不同的輸出方式——阿里將成為最大的零售數(shù)據(jù)中心和數(shù)據(jù)系統(tǒng)供應商；京東輸出硬件設(shè)施，成為重要的供應鏈系統(tǒng)服務商；騰訊通過零售場景變現(xiàn)社交流量，直接參與零售運營的可能性低。
2019年，這場以消費者數(shù)據(jù)應用為核心的變革還將滾滾向前。對于廣大品牌商而言，新零售不僅是渠道形態(tài)的變化，更重要的是影響了消費品行業(yè)的競爭力模型——產(chǎn)品和品牌變得比以往任何時候更加重要。
“以消費者為中心”不再是一句口號，而是需要落實在業(yè)務各領(lǐng)域的精細化運作中。
來源： 新零售商業(yè)評論作者：賀曉青 司玉潔
發(fā)布于：2019/3/21
